On pense souvent qu’il suffit d’avoir une bonne idée pour qu’elle soit adoptée. Qu’il faut convaincre pour embarquer. Et si c’était l’inverse ? Cette semaine, je partage une réflexion estivale, sans prise de tête, sur l’innovation, l’acceptation… et le rôle que joue réellement la clarté dans l’adoption d’un projet. Prenez votre café frappé… je vous raconte.
Cette semaine, avant de refermer l’ordi pour 2 semaines de congés, je me suis fait une réflexion que j’avais envie de vous partager.
On parle énormément d’innovation. De nouvelles technologies. D’intelligence artificielle. De transformation.
Mais finalement, on parle très peu de ce qui fait qu’une innovation est réellement adoptée. Oui, je sais, j’ai des pensées étranges avant de partir en vacances. 😅
Parce qu’entre une bonne idée… et une idée qui change durablement les usages, il y a un immense écart.
Et cet écart n’est presque jamais technique.
Il est humain.
Pour embarquer, on cherche souvent à convaincre
J’ai longtemps pensé que, pour embarquer les autres, il fallait être plus convaincante.
Mieux expliquer. Apporter plus de preuves. Être plus rationnelle.
Puis je me suis rendue compte que les projets qui créent le plus d’adhésion ne sont pas forcément ceux qui disposent des meilleurs arguments.
Ce sont ceux qui permettent aux autres de se dire : « J’ai compris où on va. Et surtout, j’ai envie d’en faire partie. »
Et cela commence par l’acceptation. Car l’acceptation ne se décrète pas et ne se gagne pas à coups d’arguments.
Elle est souvent la conséquence d’une chose beaucoup plus simple : la clarté.
Le manque de clarté ne pose pas seulement un problème de communication
Mais attention : être clair ne veut pas simplement dire mieux expliquer son idée.
On peut avoir un pitch parfaitement construit, une présentation de 42 slides et des arguments imparables… sans réussir à embarquer personne.
Et surtout, le manque de clarté ne pose pas seulement un problème de communication.
Il finit par coûter cher.
Du temps, d’abord.
Parce qu’on avance, on teste, on revient en arrière, on change de priorité… sans savoir précisément ce qui doit guider les choix.
De l’argent, ensuite.
On investit dans un nouveau site, une campagne, un outil, un recrutement ou une nouvelle offre sans être certain que ces décisions servent réellement la même direction.
Et à mesure que l’entreprise grandit, le problème s’amplifie : plus il y a de décisions à prendre et de personnes à embarquer, plus l’absence de cap crée de la dispersion.
Il en va de même lorsque l’entreprise traverse une réduction d’effectifs. Comment recréer une dynamique collective favorable à son développement si chacun ne sait plus très bien quelle est sa place, ni vers quoi l’entreprise cherche désormais à avancer ?
On peut continuer à avancer sur un statu quo pendant un moment.
Mais difficile de construire une transformation durable lorsque chaque nouvelle décision oblige à se demander, une nouvelle fois :
« Au fond, où est-ce qu’on veut aller ? »
Parce qu’avant de rendre un projet clair pour les autres, il faut d’abord savoir quelle direction on veut lui donner.
Et c’est précisément là que la stratégie de marque devient intéressante.
Pas pour trouver un joli slogan.
Mais pour répondre à des questions beaucoup plus structurantes :
Qu’est-ce qu’on cherche réellement à changer ?
Pourquoi est-ce important ?
Pour qui ?
Quelle place voulons-nous prendre ?
Et surtout : vers quoi voulons-nous emmener les autres ?
Avant d’embarquer les autres, trois priorités
1 — Prendre du recul
Quand on développe un projet, on finit forcément par avoir la tête dans le guidon.
On pense produit, clients, concurrence, communication, financement, prochaines étapes… souvent tout en même temps.
Le premier travail consiste donc à sortir du « comment » pour revenir au « pourquoi » et au « pour quoi ».
Qu’est-ce qui a changé depuis le début du projet ? Qu’est-ce qui fonctionne encore ? Qu’est-ce qui ne correspond plus à ce que vous voulez construire ? Quelles tensions observez-vous sur votre marché ?
Ce recul permet de distinguer ce qui relève du bruit quotidien de ce qui doit réellement guider les prochaines décisions.
2 — Trouver une direction
Une fois qu’on a pris de la hauteur, il faut choisir.
C’est ici qu’entrent en jeu la vision, la mission, les valeurs, le positionnement ou encore la proposition de valeur.
Pas comme des cases à remplir dans un joli livret de marque.
Mais comme des outils de décision.
La vision indique où vous voulez aller.
La mission précise le rôle que vous voulez jouer.
Les valeurs posent la manière dont vous voulez avancer.
Le positionnement définit la place que vous choisissez d’occuper.
Petit à petit, les idées s’organisent autour d’un même cap.
Et ce cap devient un filtre :
Est-ce que cette décision nous rapproche ou nous éloigne de la direction choisie ?
3 — Rendre cette direction évidente pour les autres
Ce n’est qu’à ce moment-là que l’on peut réellement travailler le discours.
Mais encore une fois, attention à ne chercher à tout pris à tout raconter, au risque de perdre en clarté dans le message.
Il faut identifier ce que les autres ont besoin de comprendre pour saisir immédiatement où vous voulez les emmener et la place qu’ils peuvent prendre dans cette histoire.
Quels mots utiliser ? Quelle promesse porter ? Quels messages répéter ? Quelle histoire raconter ?
Et surtout : qu’est-ce qu’on peut arrêter d’expliquer ?
C’est là que le positionnement devient discours.
Et que le discours peut devenir adhésion.
On passe alors d’une multitude d’idées à une direction.
D’une innovation à une intention.
D’un produit que l’on doit sans cesse expliquer à un projet dans lequel les autres peuvent se projeter.
Embarquer, finalement, ce n’est pas pousser quelqu’un dans une direction. C’est rendre cette direction suffisamment claire pour qu’il ait envie de vous suivre.
Quand les mots deviennent évidents : l’exemple de Lumissoly
Cette réflexion m’est revenue en repensant à Laurie Liaume, la fondatrice de Lumissoly.
Quand nous nous sommes rencontrées, elle développait depuis 3 ans une innovation magnifique : une joaillerie connectée qui permet de conserver nos souvenirs les plus précieux.
Pourtant, ce qui la freinait n’était pas la technologie. Ni même sa capacité à l’expliquer.
C’était quelque chose de plus profond : elle n’avait pas encore complètement mis en mots le changement qu’elle voulait provoquer.
Pendant plusieurs semaines, nous n’avons presque pas parlé de communication.
Nous avons travaillé sur sa vision. Sur les tensions de son marché. Sur son positionnement. Sur son histoire. Et surtout, sur la direction qu’elle voulait réellement donner à son entreprise.
Parce qu’une fois cette direction claire, les mots ne sont plus quelque chose que l’on apprend par cœur. Ils deviennent évidents.
Quelques semaines plus tard, Laurie exposait à VivaTech.
Une visiteuse s’est arrêtée devant son stand. Intriguée par ses créations, elle lui a demandé : « Quelle est l’histoire et l’origine de ce projet ? »
Laurie aurait pu lui parler de technologie. Du fonctionnement du bijou. De l’innovation. De ses caractéristiques.
Au lieu de cela, elle lui a parlé de ses grands-mères, de sa mère… et de ce qu’elle souhaitait transmettre à sa fille.
Tous les mots que nous avions chirurgicalement choisis sont sortis naturellement.
À la fin de son récit, la visiteuse avait les larmes aux yeux. Elle lui a simplement répondu :
« Merci, je crois que je viens de trouver le cadeau parfait pour ma maman. »
Quelques jours plus tard, Laurie m’écrivait :
« Tu m’as aidée à prendre conscience d’une réalité que je n’arrivais pas encore à verbaliser seule. »
Convaincre aurait été de parler du bijou. Embarquer, c’était parler de ce qu’il rend possible.
Laurie aurait pu chercher à convaincre cette femme en lui expliquant pourquoi son bijou était innovant.
Sa technologie. Son fonctionnement. Ses bénéfices. Ses différences.
Mais ce n’est pas ce qui l’a embarquée.
Elle a compris la place que cette innovation pouvait prendre dans sa propre histoire.
Et c’est aussi pour cela que je considère la stratégie de marque comme bien plus qu’un outil de communication.
Elle ne sert pas seulement à trouver les bons mots.
Elle permet d’abord de savoir où l’on va, puis de rendre cette direction suffisamment claire pour que d’autres puissent s’y reconnaître et avoir envie de nous suivre.
Que ces « autres » soient des clients, des collaborateurs, des partenaires ou des investisseurs.
La stratégie de marque ne crée pas artificiellement l’adhésion.
Elle révèle un cap devenu suffisamment clair pour que les autres aient envie de le suivre.
👉 Si vous souhaitez découvrir les coulisses de cette transformation, je raconte toute l’histoire de Laurie dans cette étude de cas :
https://www.la-klaque.com/portfolio/lumissoly
La clarté n’arrive jamais d’un seul coup. Elle se construit conversation après conversation.
C’est exactement l’esprit de cette newsletter.
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À très vite,
Mélanie Özgenler
Fondatrice de La Klaque
