Face au changement, notre premier réflexe est souvent de chercher de nouvelles idées, de nouveaux outils, de nouvelles façons de faire. Pourtant, se transformer ne signifie pas forcément repartir de zéro. Avant de réinventer, il faut parfois prendre du recul pour identifier ce qui mérite de changer… et surtout ce qui mérite de rester.

La rentrée a souvent ce pouvoir étrange : après quelques semaines de pause, une énergie créative nouvelle nous pousse à nous remettre en mouvement. On veut lancer ce projet laissé de côté, revoir son offre, tester un nouvel outil, repenser sa communication. Bref, reprendre la course.

Et c’est plutôt une bonne chose, car une entreprise qui n’évolue plus finit tôt ou tard par succomber aux évolutions de son marché. Il faut savoir challenger l’existant, remettre certaines habitudes en question et explorer de nouvelles voies.

C’est dans notre nature d’Homo sapiens sapiens ! On évolue pour survivre.

Mais le problème commence lorsque nous confondons transformation et renouvellement permanent.

Un problème accentué par une relation au temps qui s’est considérablement compressée ces dernières décennies.

Nous évoluons désormais dans un environnement qui nous pousse continuellement vers le nouveau : nouvelles tendances, nouvelles technologies, nouveaux contenus, nouvelles méthodes, nouvelles opportunités. À force d’en consommer, nous finissons par croire qu’avancer consiste nécessairement à ajouter quelque chose. Et rapidement.

Alors nous produisons. Nous testons. Nous lançons. Nous recommençons.

Et plus les possibilités se multiplient, plus il devient difficile de savoir lesquelles méritent réellement notre attention.

Le changement ne commence pas forcément par une feuille blanche

Face à une période de transition, la tentation est grande de repartir de zéro.

Une offre ne fonctionne plus aussi bien ? On en imagine une nouvelle. Le positionnement semble moins pertinent ? On le réinvente. La communication s’essouffle ? On refait le site, la plateforme de marque ou la ligne éditoriale.

La feuille blanche donne une impression de liberté. Tout redevient possible.

Mais elle a aussi un coût.

Repartir de zéro signifie abandonner une partie de ce qui a déjà été construit : des méthodes qui fonctionnent, une reconnaissance acquise auprès des clients, des compétences développées au fil des années, des habitudes efficaces, une culture, des preuves, parfois même une singularité que l’on ne voit plus, précisément parce qu’elle nous paraît évidente.

Et surtout, la feuille blanche nous pousse à commencer par la mauvaise question :

« Qu’est-ce que nous pourrions faire de nouveau ? »

Alors que la première devrait peut-être être :

« Qu’est-ce qui, dans ce que nous avons construit, mérite encore d’être vrai demain ? »

Car transformer une entreprise ou un projet ne signifie pas nécessairement remplacer l’ancien par le nouveau. Cela consiste souvent à comprendre ce qu’il faut préserver, faire évoluer, renforcer ou abandonner.

Et pour faire cette distinction, il devient nécessaire de sortir de l’action.

Avant de transformer, apprendre à regarder

C’est une idée qui peut sembler contre-intuitive dans une culture professionnelle obsédée par la vitesse : parfois, la meilleure façon d’avancer consiste à… s’arrêter.

Bye bye Rambo. Bonjour Léo.

Léonard de Vinci en offre une belle illustration. J’aurais pu parler d’autres génies, mais après des vacances passées à Amboise, où il vécut les dernières années de sa vie, son exemple s’est imposé. Sa renommée internationale et l’incroyable diversité de ses travaux, sans que cette diversité ait jamais nui à sa crédibilité, en font aussi un candidat plutôt intéressant pour ma démonstration.

En effet, son œuvre ne se résume pas aux peintures et inventions qui nous sont parvenues. Ses carnets témoignent d’une intense activité d’observation : anatomie, mouvement de l’eau, lumière, plantes, mécanique, proportions…

Cette attention portée au réel faisait partie intégrante de sa manière de comprendre les problèmes avant de chercher à les résoudre. On associe notamment cette démarche à l’idée de saper vedere : savoir voir.

Retenez l’expression, ça fait toujours son petit effet dans les dîners.

C’est peut-être précisément ce qui manque à beaucoup d’entreprises lorsqu’elles cherchent à se transformer.

Elles cherchent très vite quoi faire, alors qu’elles n’ont pas encore suffisamment regardé ce qui est.

Prendre du recul n’est donc pas interrompre la transformation. C’est en faire la première étape.

Regarder ce qui fonctionne réellement. Ce qui ne fonctionne plus. Ce que les clients reconnaissent spontanément chez nous. Ce que nous faisons particulièrement bien. Ce qui nous coûte beaucoup d’énergie pour peu de valeur. Ce qui appartenait à une ancienne étape de l’entreprise. Et ce que nous aurions intérêt à standardiser plutôt qu’à réinventer.

Cette observation permet de faire apparaître quelque chose de beaucoup plus précieux qu’une nouvelle idée : des critères pour décider.

Retrouver ce qui mérite de rester vrai

Une entreprise qui évolue a besoin de mouvement. Mais elle a aussi besoin de points fixes.

C’est ce que j’appelle son ADN : non pas une identité figée que l’on chercherait à protéger coûte que coûte, mais les éléments suffisamment structurants pour servir de repères lorsque le reste bouge.

Qu’est-ce que nous faisons particulièrement bien ? Pourquoi certains clients viennent-ils spécifiquement chez nous ? Quelles convictions influencent notre manière de travailler ? Quels compromis refusons-nous de faire ? Qu’aimerions-nous encore retrouver dans cette entreprise dans cinq ans, même si son offre, sa taille ou son marché ont profondément évolué ?

Ces questions sont importantes parce que la singularité d’une entreprise ne se trouve pas uniquement dans ce qu’elle inventera demain. Elle existe déjà en partie dans les choix qu’elle répète depuis des années.

C’est aussi ce qui permet de faire évoluer une entreprise sans créer une rupture artificielle entre ce qu’elle était hier et ce qu’elle prétend devenir demain.

Une transformation crédible possède une continuité.

Elle peut modifier l’offre, le modèle, les méthodes ou le discours. Mais on doit pouvoir comprendre le chemin qui relie l’entreprise d’hier à celle de demain.

C’est d’ailleurs ce qu’avait très bien compris Karl Lagerfeld lorsqu’il a repris la direction artistique de Chanel dans les années 80, alors que la maison avait perdu de son influence. Plutôt que d’effacer l’héritage de Gabrielle Chanel, il s’est emparé de ses codes – le tweed, les chaînes, le camélia, les perles, le double C – pour les détourner, les amplifier et les inscrire dans son époque.

Il n’a pas fait table rase du passé pour moderniser Chanel. Il a identifié ce qui devait rester reconnaissable pour pouvoir transformer le reste.

Savoir où l’on veut aller avant de décider quoi changer

Préserver l’essentiel ne signifie évidemment pas conserver tout l’existant.

Certaines offres doivent disparaître. Certains fonctionnements doivent être remis en question. Certaines convictions elles-mêmes peuvent ne plus être pertinentes.

Mais pour arbitrer, encore faut-il disposer d’un deuxième repère : la direction.

C’est ici que vision, mission et positionnement cessent d’être des exercices de communication pour devenir des outils de décision.

Quel problème voulons-nous réellement résoudre ? Pour qui voulons-nous le résoudre ? Quelle place souhaitons-nous occuper demain ? Qu’avons-nous envie de faire davantage ou, au contraire, de ne plus faire ? Quelle évolution serait cohérente avec nos ambitions, nos ressources et notre manière de créer de la valeur ?

À partir de là, chaque nouvelle idée peut être confrontée à une question beaucoup plus utile que « Est-ce une bonne idée ? » :

« Est-ce une bonne idée pour la direction que nous avons choisie ? »

La différence est fondamentale.

Une opportunité peut être excellente et ne pas être la vôtre. Une tendance peut être pertinente pour votre marché et inutile pour votre entreprise. Une nouvelle offre peut générer du chiffre d’affaires à court terme tout en vous éloignant progressivement de l’entreprise que vous souhaitez construire.

La stratégie sert précisément à faire ces arbitrages.

Transformer, c’est aussi décider de ne pas faire

C’est probablement la partie la moins spectaculaire de la transformation.

Une fois la direction clarifiée, l’enjeu n’est plus de produire le maximum d’idées, mais de sélectionner celles qui méritent réellement d’être activées.

Certaines choses doivent être créées.

D’autres améliorées.

D’autres standardisées pour pouvoir grandir.

Et certaines doivent simplement être arrêtées.

C’est ici que la clarté commence à produire de l’impact : lorsque la réflexion devient suffisamment structurée pour guider les décisions, concentrer les ressources et permettre à l’organisation d’avancer dans une même direction.

L’impact n’est donc pas nécessairement le résultat de davantage de mouvement. Il peut être celui de moins de dispersion.

Et dans un environnement qui valorise constamment la nouveauté, savoir dire « nous n’avons pas besoin de changer cela » peut devenir une décision aussi stratégique que lancer quelque chose de nouveau.

La transformation la plus puissante est celle qui tient dans le temps

Nous associons facilement transformation et accélération.

Pourtant, une entreprise n’a pas toujours besoin d’aller plus vite. Elle a besoin d’avancer à un rythme cohérent avec ses ambitions, ses ressources et ce qu’elle veut préserver.

Cela implique parfois de résister à l’urgence de produire une réponse immédiate. De prendre le temps d’observer avant de décider. De consolider ce qui fonctionne avant d’ajouter. De faire évoluer plutôt que de réinventer.

Parce que le véritable enjeu d’une transformation n’est pas de montrer que quelque chose a changé.

C’est de construire quelque chose qui continuera de faire sens une fois l’excitation du changement passée.

Le transformation ne nécessite pas de repartir à zéro.

Elle consiste à savoir suffisamment bien d’où l’on vient et où l’on veut aller pour décider, avec discernement, ce qui doit changer et ce qui mérite de rester.

Dans le bruit, la nouveauté attire l’attention.

Mais sur le long terme, c’est la solidité qui construit l’impact.

Ces questions de transformation vous intéressent aussi ? Mon agenda est ouvert : prenons le temps d’en discuter.

Mélanie Özgenler est consultante en stratégie de marque et positionnement. Après avoir travaillé chez Schneider Electric puis Publicis, elle fonde La Klaque en 2015 et accompagne depuis les dirigeants dans leurs enjeux de positionnement, de transformation et de développement.